薪酬和福利属于物质激励，职业发展和团队文化属于非物质激励，相对于宽带薪酬、职级职等的建设，非物质激励能更快被学会和应用。
一体化律所和团队，由于“授薪制”的薪酬策略，确实缺少提成制律所就单一目标达成的刺激因子。此时，如果没有强有力的管理理念或完善的激励政策，很容易出现“大锅饭”、“士气低落”、“高年级律师离职”、“办公室政治”等现象。
招人就像选种子，亩产1500公斤的超级水稻和亩产200公斤的青稞，会直接影响绩效和产出。
人才选择是绩效的决定因素，激励和培训则是绩效的影响因素，绩效的高低，在选人时就决定了。——《精准选人》李祖滨、刘玖锋
《克服团队协作五种障碍》工作坊可以从根本上解决团队成员协作与协同层面上信任、冲突、承诺、责任和结果的障碍，目前已有5个一体化团队完成了2天1夜的工作坊浸润，改变效果卓然。信任度、敬业度和团队6个月内的主要目标，在工作坊中都得到对标和改进，从而减少办公室政治与士气低落的现象。
但，落地到现实的管理层面，激励政策在团队成员的去留上，仍然在现阶段起着至关重要的作用。当识人选人能力不能一蹴而就，当无法约到作者完成FDT工作坊，当意识到领导能力的缺失如冰冻三尺非一日之寒，我们如何在激励上直接落地?
猎聘网在2019年底做了一次“应聘者想要什么”的调查：
这份调查结果与全面激励的理念不谋而合。薪酬福利本身并不是成员在团队持续执业最关心的，特别是执业初期的青年律师，大部分人对律师行业的薪酬现状有心理预期，而职业发展空间，Teamleader的人品、价值观，以及积极的环境氛围，才是新成员的入职和稳定工作的首选。
01
职业发展：
建立团队成员发展通道和明确的晋升标准
一体化律所或团队如果超过15个人，可以建立宽带薪酬体系，将专业的业务通道与管理通道区分开来。
例如：破产板块的业务在疫情之后井喷，律所急需成立破产业务部门，需要一名部门负责人。执委会首推业务能力最佳、创收最高的王律师，但王律师从无团队管理经验，自己并没有领导意愿，被迫担任管理工作后，在短短3个月期间，破产部门3位骨干律师纷纷离职，其他成员工作效率低下，律所错失了疫情之后极佳的业务发展机会。
执行主任带着这个例子来询问我的时候，我问：“这个团队里有没有其他业务能力平平，但人际关系不错而且又是‘无冕之王’的人呢?”
主任说：“有一个，但我担心她业务能力不够、不服众，而且她要提上来了，薪酬不匹配怎么办呢?”
这就是未区分业务通道和管理通道的后果。精准识别团队成员能力长处，建立不同的发展通道，使用宽带薪酬，让薪酬与职位不直接挂钩，从而保证能够善用不同能力的团队成员。上文例子中，采用如下的宽带薪酬制度(简)，就可以解决王律师不负责管理工作，但薪酬能匹配上的问题。
宽带薪酬策略指导下的职级设置
02
采用“721”的培养方式让团队成员快速成长
华为用“721”原则培养员工，这同样可以借鉴到律师行业。
一、70%的能力发展源于挑战性的经历和修炼
开庭、开庭准备、亲自接待客户、和公检法的各种沟通……“法学院学再多，都不如你去开3个庭”——这是我研究生毕业后想继续读博士，一名几十年的老律师“偏执”的说辞。
给团队成员更多的机会与实操，是让其快速成长最“划算”的培养方式。
在FDT工作坊中我给领导团队提到一个概念，就是“试错成本”，卓越领导要将对“正确性”的执着调整成对“明确性”的坚持，给团队成员一个明确的指令，让其亲身实践，并给到一定的犯错空间和兜底的试错成本，才能让其快速成功。
例如：增加团队成员独立开庭机会、授权团队成员面谈客户、给予更多接触大客户的机会、现场参与沟通谈判、直面公检法的沟通与协调、直接参与团队内部基于其职权范围的人事管理(招聘、考核、绩效反馈)。这些都是可以让团队成员快速成长且让其获得成就感和经验的方式。
二、20%的能力发展源于与高手接触和见识(向他人学习)
律师行业普遍存在师带徒的模式，如果能给团队成员足够的辅导，或者给予团队成员更多见“高人”的机会，亦或是尽可能地让团队成员“多见世面”，团队成员的成长速度会变快，他也会看到自己所在团队的价值与希望。
当然，这点还取决于Teamleader的心胸，“教会徒弟，饿死师父”的现象会出现，但团队协作是一种选择，既然选择了，让团队成员快速成长是职责，避免师徒反目是本事。
例如：本文作者所在的互联网法律团队，每个月初一、十五是团队的内训，由Teamleader邹晓晨律师以授课形式，对某一典型案件进行分析、学习，比如就某一软件程序盗版信息的识别进行分享等等，这不仅让团队的程序员梯队深入学习案件常识，也能让律师梯队的成员尽快了解在计算机领域违法事实判别。
而每月的第四个周二，由本文作者负责团队成员在组织健康、情商沟通、职场礼仪方面的训练与训导，让团队成员快速成长为合格的职业化人才奠定基础。
三、10%的能力源于知识和技能的教育和培训
此前在文章中，我列举了给予团队成员教育与培训的渠道与机构，疫情以后线上培训增多，差旅成本减小，Teamleader可以增加这方面的投入，建立学习型团队的文化理念，这也是很容易达成激励效果的一部分。
03
给予团队成员基于“一个完整人”的尊重
7月18日上午，我的导师领越®领导力Master徐中老师在线上对话企业文化理论之父、世界百位最具影响力的管理大师——现年93岁的埃德加·沙因教授。
线上有25万人观看，作为沙因教授职业锚的国际认证讲师，我感受了这4个小时的高峰对话，激动不已。而促成这场活动的契机，便是沙因父子的新书《谦逊领导力》。
埃德加·沙因 2020年7月18日连线
沙因教授在这本书中对领导力做了重新的定义，他把领导力看作是人际互动中通过学习、分享和指导共同创造的过程。组织基业长青的核心，就在于彼此间的关系是以社会化、情感性和合作性的整体的人性来互动的。
连接人性最基础的点，是尊重。职业初期，团队成员的离开不会因为平台，而只会因为上级。有多少团队成员的委屈和离职，是因为在工作付出上、个人情感上、自尊心上受到了不同程度的“忽视”甚至“侮辱”，一个眼神、一句话或一段长时间的职场关系，都处在一种不被尊重的状态之下。
沙因教授在书中提到了团队协作的四种关系：
1.负一级关系：人们互相排斥，互相怨恨，互相欺压;
2.一级关系：交易型的、官僚化的，“职业性”的关系;
3.二级关系：把对方当作一个完整的人，尊重他，也就是沙因教授提出的新的概念Personalization;
4.三级关系：亲密、依恋、友谊。
书里，沙因浓墨重彩地谈及怎么把一级关系变成二级关系，把交易型的官僚化关系，变成把对方当作一个完整的、被尊重的人。
在我这么多年的职场经验中，我深刻认识到，高薪换不来员工对你的尊重，他如果因为高薪不得不表现出对你的臣服，那他同样可以臣服于他人。
薪酬以外的激励其实还有很多类型，本公众号抛砖引玉，各位律师朋友可以思考一下，在你的团队中，有哪些做法“不花钱，但激励效果还不错”?
其实非物质性激励是成本非常低的一种激励方式，如果只能靠“钱”留人，不但成本很高，留人难度也很大，半年换六个前台的苦，谁受谁知道。
因此，需要特别关注的是，当非物质激励运用不到位的时候，团队成员对薪酬的期待只能全部聚焦于月薪和福利，而这个时候，再不用高薪留人，团队的流失率自然大大增加。
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