首先明确两个点：
对于管理者来说，新人的培养是非常大的挑战。一个员工的最大危机是当他不会的时候没有人教他，而对于一个新人来说，更是如此。
当271考核中，很多员工面临淘汰的时候，我建议管理者问自己一句话，我们在员工的成长过程中做了什么？如果我们说不出来，其实该杀的是管理者自己，尤其对于新人的培养更是如此。这是对管理者非常大的考验。以下和大家分享一些我在阿里中供铁军的带新人场景，后面也会给出阿里铁军新人的3个月真实培训内容排期表——
培训应该是什么？应该是军队演习。但是我们往往把演习变得像演戏，很多公司培训做的像员工度假。培训放在周五，还提前下课，员工非常舒服，这根本就没戏，所以我们一定要记得培训要像军队演习一定要重视起来。很多时候新人的培训我们做的特别嗨皮，要么团建，要么聚餐。但上岗之后，新人发现工作无比艰辛。996、007层出不穷，他会非常痛苦。所以培训新人时，一定要用工作量的 1.5 到 2 倍的强度，上岗之后，他会发现反而没有培训时那么苦。第二高淘汰率。有培训必有考核，有考核必有淘汰。我宁可让员工倒在演习场上，这是对他的一种负责，更早地发现自己不适合这个岗位，同时也是对公司、对客户的负责。我在阿里的时候，凡新人的培训都有10%到15%的淘汰率，有培训必考核，有考核必淘汰，淘汰会加速团队的优化。而且其他成员也会有危机感，激发潜力，通过具有高淘汰率的培训，来打造铁军。我也是从阿里“百年大计”走过来的。27天的培训，首先就是解决意愿的问题。意愿是什么？就是愿不愿意、认不认同。主要有五个认同要解决：不断地帮助伙伴自我认知，清晰目标是什么，以终为始。今天的我们，是由三年前决定的；三年后的我们是由今天决定的。我究竟想要什么？我有什么？我能付出什么？充分解决意愿问题，让员工发自内心地愿意做这份工作，从愿意到喜欢与热爱，要让工作成为工作的奖赏。
阿里的16字辅导方针：我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。口传心授，言传身教，师傅带徒弟式的手把手的去教。下面带大家看一下，阿里巴巴铁军新人的3个月成长体系。里面明确地规定了主管、师傅在什么时候，应该做什么，新人上岗第1周做什么，第2个月做什么，第3个月做什么——管理者要确保新员工3个月以内能够活下来，6个月以内能够挣到钱。这些实战演练、产品培训、客户运营、心态辅导、销售技能、check内容等等，都是需要管理者扎扎实实做下去的培训只是表象，我们一定要把每一场培训都落到提升员工技能，提升专业度上面。如果再深入，就要通过培训不断去营造公司学习成长的氛围，不断去激发一个员工对于成长的渴求。随着我做管理时间久了，慢慢形成自己的三板斧。下面是我自己新人辅导的实际案例——1、我会座谈，介绍团队情况、文化，消除陌生感。最重要的是让他文化融入。2、指定师傅，安排基础培训，在哪租房在哪吃饭，全部让师傅来协助他。这是一个非常重要的点，让他关系的融入。关注新员工两方面：团队文化的融入，团队关系的融入。阿里的师徒制不是制度，而是文化的传承。3、开了会，指定了师傅后。我会给新员工留两个作业：作业一：①、下周一周会，分享阿里巴巴所有的产品，卖点是什么？客户需求是什么？分享时间不准低于1小时。②、第3周，再做一个分享。详细地分享每天的工作安排、时间规划、流程效率。只有流程才能保证效率。一个新人只要技能到位，再确保他的效率过程，团队氛围没有问题，新员工必定成活。在阿里，我带新人3个月，基本没有死掉的。因为我抓的东西极其核心。作业二：每周要跟区域指定的3个人进行电话交流，学习和沟通。这是我自己独特的经验。先给员工留作业，让他做，看他的状况。细节遵照16字方针，但整体让他去探索。3天的拎包，和3个不同类型的同事，后面2天他再去拜访。这个周末，新人也一定不会闲着。他要大量的找资料，学东西，准备下周一的分享。
1、先看PPT做得认不认真，态度如何？如果连细节都不认真，一顿臭骂肯定少不了。要把态度从一开始就纠正过来。今天在这方面不认真，后天就敢在周会、周报、月报方面不认真。2、要去看员工产品学习的怎么样？真学会了还是不会，学会了如何安排工作，没学会如何安排后续的学习和培训。3、看他的学习过程中都用了哪些资料，用了哪些方式方法，跟哪些人沟通的，看他的学习力如何。既确保员工技能的学习，又要透过现象看本质，这是第一周的总结和分享。在第一周中，每天晚上，新人都要和拎包师傅实战演练。团队的前辈站在旁边听，每人要告诉他优点是什么，改正的地方和方法是什么？在实战的过程中不断的锤炼技能。第一周让他先去整体的学习，同时在技能细节方面要手把手的教育。第二周我会安排陪访，16字方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。然后就是第二周效率方面的总结，我们要有流程，要有效率的保障。
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