大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
绩效管理也是一种管理行为，管理很难简单粗暴的论其对错，在不同企业背景和情况下，适用性不一样。
任何管理行为背后都是有其原因的。
业务部门负责人为什么没有将工作完成表现优异的职工推荐为优等，而是推荐承担重大项目且工作还在进行中的员工呢？
1、为什么会有不同的绩效导向？
绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
也就是说，正常的、良性的绩效应该以结果为导向。
只是这里的“结果”，对于不同的公司，不同部门甚至不同岗位，对于结果的要求和考核是不一样的。
这就像有的家长会认为只要孩子考到100分这个结果就是优秀。
而有些家长会更重视孩子的学习习惯和过程，即使没有考到100分，但能够保持良好的学习习惯和进步表现，也是优秀。
也就是说，虽然家长都想要拿到那个“优秀的结果”，但不同的家长对于孩子要优秀的定义是不一样的。
同样，对于一家企业，或对于一个部门负责人来说，对于本企业或本部门人员的绩效导向要求也会不同。
比如处于创业期的企业，企业处于生存发展期，对于业务部门的绩效考核重点是收入，是规模，抢占市场活下来。
至于赚多赚少是其次，只要能赚就行，甚至会留有几年的保护期，也就是即使亏几年企业也要做。
而对于成熟期的企业，拥有一定的市场占有，和品牌影响力，这时候会对业务的运营成本管控、对利润有要求。
也就是这时候不会单纯去扩充收入，而是会做精细化运营，要提升人均效能和利润。
同样，对于部门来说，也是有发展阶段的，不同发展阶段对团队的人员要求也不同。
比如一个刚搭建的部门或成立的业务。
对于员工的要求可能是意愿大于能力，也就是即使这个人能力一般，但只要他愿意干，他想干，就会器重他给他更多尝试的机会。
因为这样的人会自我驱动克服很多困难去完成工作，打破市场空白。
而如果是快速发展阶段。
这时候的要求可能是能力大于意愿，需要有更多能力强的人给团队给部门带来新的业务创收和业务创新。
即使意愿和稳定性一般，但短期内能给企业带来大的盈利和价值也是容许的。
而如果是成熟期。
这时候对员工的要求可能是意愿和能力相对比较均衡的人，即对企业有一定忠诚度同时能力也还是可以的。
所以，案主需要从自身公司的业务发展阶段以及部门的实际情况去做评估和分辨绩效导向的特点。
2、都有哪些绩效导向？
一般来说，绩效主要有三种导向，分别是业绩导向、能力/潜力导向、意愿导向。
这就是很多公司年底人才盘点九宫格，会以业绩/能力矩阵，或能力/意愿矩阵来评估古这名员工是否值得培养的原因。
而评优的目的，是树立榜样，让其他员工效仿，激励更多类似行为出现。
当然，这3种导向不是单一的，可能需要同时具备，只是侧重点或权重不同。
有些企业会侧重业绩，比如华为，80%都是靠业绩说话，加薪、升职主要看的是你工作最终完成的情况。
这里的“完成情况”可以是数量值，也可以质量值，还可以是成本值或企业定义的其他贡献值。
而有些企业会侧重能力/潜力，比如科技公司或创意公司，能力/潜力值可能占到60%以上，会看重员工的综合能力和长期发展的潜力如何。
而有些企业可能是意愿占到一般，其他占一半，即业绩30%+能力/潜力30%+意愿30%+其他10%。
这里的意愿包括很多内容，比如出勤率、迟到/早退率、工作积极性、敬业度、主动承接工作任务情况、完成职责外工作的情况等。
而案例中的“承担重大项目”可能包含了两部分内容，一部分是“工作意愿”度，还有一部分是能力/潜力值。
前者体现了他的主动性和敬业度，而后者则是公司愿意将重大项目交付给他的基础和前提。
所以，这就是绩效导向的不同。
综上，HR先要站在公司战略层面，结合公司当下发展阶段和业务情况去思考目前现状背后的原因可能是什么。
其次再结合专业，去分辨和评估哪一种管理方式更适合你所在企业。
管理不是黑与白，也没有绝对的对与错，而是在当下，最适合的就是正确的。
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