企业创始人特质在很大程度上决定了企业的文化基因，特别是在猎头公司，老板的价值观念会渗透在顾问服务的方方面面。很多猎头老板都在谈文化，但往往容易陷入“能模仿的形式”，“不能模仿的本质”陷阱，只看到了那些优秀企业的文化和理念浮在表现的东西，而忽略文化真正扎根的企业土壤。再比如，一家猎头公司如何最大化地提升顾问效率和服务质量呢？很多老板喜欢招募能力强的顾问，但对于组织来说，究竟是顾问重要，还是“复制顾问”更重要呢？复制顾问靠的是“整个支持系统”，公司在高速发展过程中，猎头老板是否能停下来想想，在营业额之外，如何在组织内部将复制和放大顾问能力这套系统运行起来呢？所有这些问题，Jenny都在接下来的这篇文章一一给出了解答，希望能对各位思考猎企的真正价值和长期发展有所助益。
—— Pierre 庄华（大猎论道现任主编，CGL首席执行官）
引言 与猎头老板们的沟通和与猎头顾问们的沟通有时会让我产生一种错觉，错觉便是他们不在一个时空。老板和顾问描述的是一家公司吗？是在一个行业吗？当然，他们彼此不知道彼此的描述。 去年因为一个年轻人的困惑，我写了那篇猎头公司要规模化吗？我要去规模化的公司吗？，彼时我的思考还是不成熟的，我发现了一些问题，一些矛盾，强调了我一贯的认为——顾问很重要，但并没有给出如何做好一家公司的完整思考，行文也有些混乱。（如今我把这个顾问是否重要的问题思考明白了，但不是本篇的主旨，这里就不放了。） 在一年之后的今天，我又见了些人，听了些话，有了些新的思考。与其说是给老板们的建议，不如说是对老板们有些期待。 希望末尾的被淘汰掉，头部的能做得更好。我不希望按时发钱，冰箱里食物充足，团建不需要员工花钱，说得出自家的文化理念就是这个行业里关于好公司的全部定义了。虽然这么做的，目前来看，的确已经算做得不错的了。 我能做的有限，只能是写下自己的愚见。 对外形象和对内印象要一致 这个一致不是说你的形象不能百变，不能平时低调内敛，台上风骚逗逼。而是说，作为老板，你对外宣称的你的理念，你的做法，你的情怀，你的体系，你的资源，你的一切论述，你对内是不是真的那么做的，是不是真的有，是不是真的做到了？可以打点折扣，有点包装，但不能无中生有，完全对立。如果你对内不是这么做的，不是这样的；那么你的顾问一定是知道的。那么，你的所谓人设就崩塌了。 其实，外界的人怎么看都不重要，外界掌声再响，给你干活的还是你的顾问。你的顾问再人少，天下没有不透风的墙。人言可畏，并非虚言。敬畏天地，也要敬畏人，敬畏那些看似比你弱小的人。 其实我觉得，我们普通人最好不要设人设，因为人设无法长期伪装，明星和粉丝那是有距离的；而老板和顾问其实没啥距离，没那么大距离。 英才与雄才都要有 在人大上中哲，给我第一个印象深刻的点是罗教授讲的“中文每个字都有其具体的意思，现在我们往往只看一个词的意思，而不看一个字的意思。”， 所以英雄这个词，其实英是英，雄是雄。老板做得好，必得是英雄。英才型的老板往往是业务出身，聊业务个个是一把好手，抓细节个个能说出五五六六，对内对外的分享也多是集中在实际业务层面上；雄才型的老板往往是跨界而来，或者公司一定上了一定的规模（公司大了也会倒逼人成长），猎头生意甚至可能只是业务板块的一块，看方向，看趋势，做投资，定策略可以说有胆识，有魄力。 要一个人做英雄是很难的，天才容易人格分裂。所以领导班子最好是兼顾这两类人才。都是英才型的人，有可能过于抓细节，抓业务，看不到宏观大势，抓不住新机遇；而都是雄才型的人，有可能因为业务懂得少而踩坑多，敢于抓机会但可能战线太长或步子太大而下面的人跟不上，或决策出现失误，导致落地出问题或走向没按预期方向。 至于女性领导力的优缺点，有很多文章写过，很多学者表示做过研究，我觉得总体上女性还是偏英才型的多。所以你会发现各行业里（成功的）女老板还是少数，这不仅仅说是因为男权社会的关系，还因为女性的特质所在，而那些成功的女性则往往被认为是雌雄同体。从这个角度来看，英+雄型的组合也是没错的。 但英雄组合上，个人不是太看好夫妻档。这绝对不是说因为当当那对，而是说自古私事与公事，利益与情感能够分得清，扯得明，摆得平的太少了；容易做不大或做大了，出分歧。虽说做大了都容易出分歧，但人际关系不同，处理起来麻烦的难易程度也不同。 能模仿的形式和不能模仿的本质 就好比美人在骨不在皮。皮相好改，骨相难易。形式的东西往往都很容易模仿，比如打造一个零食角，拉个横幅口号，摆个白板记数，改成弹性工作制等等，但本质的东西却很难模仿。不是说这些形式的背后就是空无一物的，而是有和没有本质（内容/内涵）的区别。有的话，形式就是表现本质的形式；没有的话，形式就是空的形式。而本质的东西是无法模仿，无法抄袭的。很多时候，所谓的气象一新，改造满分，不过是老板的自欺欺人。短时间立马做出形式，谁都可以。但是，没有本质，形式其实并无甚用处。 我们都可以用阿里的口号,学阿里的新六脉神剑或任何一家老板心仪/仰慕/崇拜的公司所宣扬的一切，但是我们内心不认可的话，那么就没用。老板内心没有真的认可，真的了解，顾问内心没有真的理会，真的感动，那就没用。形式搞搞也就自然搞不下去了，然后以一句“花里胡哨的东西没啥玩头”来盖棺定论。 标本兼顾，标先还是本先？ 前面说了形式和本质谁重谁轻，即本重形轻。这么说，不是说不要形式。只是，两者兼顾下，排个序。 “标”指的往往是表面的东西，形式的东西。而标本兼治这个成语大家都听过，那么问题又来了。要落地的时候，两者能够同步吗？还是有先后？有的话，到底是形（标）先还是本先呢？这个问题的确很哲学。而我相信很多人也会觉得没必要琢磨那么清楚，干就完了。但在这个问题，不然。如果我们不琢磨，就先去做的话；那么，很可能是形先而质后，而如果质后的话，则很可能会落到无质存形的境地，最后就是无形也无质。因为人很容易被形所迷惑，以为做到了形，形就会生质了；这显然本末颠倒了。好比，给我花钱就是爱我的想法是错误的，因为给你花钱未必是爱你，可能是别的目的。所以说，我觉得还是得质先形后，但是质不是说一定要想得很完善了才能去做出形来，而是说有个基本的想法就可以去做了。 任何公司的文化也好，理念也好，都不是说一尘不变的，其实都是慢慢形成、进化的，但是初始的想法要有，且要是原创的，或至少不能完全拿来主义吧，不能觉得某个说法还不错就用了。在这个问题上，这个原则问题上是不能偷懒的。 很多公司之所以做不好就是因为没重视过，等开始重视了，却又过多地放在形式上了，放在想立马弄出个漂亮的东西上了，可以发朋友圈上了。我们不能要求每一家公司一开始就想过，有个雏形；或者说，我们回不到过去了；但是我们不能觉得成立了多年还没想过，还没认真想过，从质到形，不能内化外显出来是件正常的事。如果那样的话，永远只能是个小作坊。（当然，小作坊也可以赚钱，甚至很赚钱，或者说老板赚钱没问题，所以这又回到了每个人的追求问题了。） 是先想后做，还是先做后想，或是边想边做? 一是，不同的事情，选择是不同的。重大决策，重大改革，即大事上，是需要先想后做的，即需要大投入的事，关系到后面几年的事就不得不认真研讨一番；而小措施，小优化，即小事上，则可以先做后想，即觉得对的就立马去做，无需过多的讨论和研究。而无论大事、小事，等到真的去做了，则往往是边想边做了；所谓摸着石头过河，在游泳中学会游泳。因为，其实没有所谓的成功经验可以直接复制。 二是，不同时期，选择也不同，或者说选择和时期需要紧密挂钩。维稳时期，可以慢一点；突破时期，需要快一点；最难的是，在维稳时期内，发现机遇，敢于冒险抢滩，先做；突破时期内，人人急躁，敢于停一停，先想。作为掌舵者的老板，就该有这决断。所以说老板并不好做。老板是看方向的，决定踩油门，转向和刹车的人。 顾问重要，复制顾问更重要 顾问重要，但没我们顾问自己以为的那么重要；没有老板们口头宣传的那么重要。或者说，对于有复制顾问能力的公司来说，没那么重要，更重要的是复制顾问。 复制顾问靠的是整个支持系统。这个支持系统包括了业务操作所需使用的系统平台，培训制度，薪酬福利制度等；也包括了专业IT人员，法务人员，财务人员以及人事、行政及市场人员。这个支持部门对业务部门的支持不是仅仅靠热情就行的，而是需要更多地靠专业。 你若和发展到一定规模且营收的确做得不错的公司老板沟通，你就会发现他们的支持部门都很强大，也很专业。不舍得在支持部门上投入的话，是无法完成复制顾问，即批量快速地培养顾问的任务的。而这投入不仅仅是人员成本的投入，硬件的投入；更是持续优化的理念以及理念的落地。即，可以做的事情都是看似琐碎，却非常有用的。比如，内部的经验分享如何总结下来？假设用文档记录。那么具体的操作流程是？如何查阅方便？如何形成体系？再比如，除了标配的猎头做单系统外，还有没有可以让IT开发些提升工作效率的小工具？...... 总之，如果没有一整套机制去保证最大化地进行标准化操作的话，那么培养顾问的速度，质与量就很难提升；提高顾问的工作效率，让其专注在自己的事情上就很难实现。换言之，除了愿意砸钱外，在标准化，流程化，互联网化上都需要去深入地思索和实践，并且是保持on going的状态。 正确的路上要坚持，错误的路上要掉头 曾经有一度一些猎头公司盲目学习PS模式而失败。模式本没有错，错的是不适合，没学对。有过这个经验教训的公司，或看到前人的这个教训的后人，不知道是不是真的懂得了不要盲目跟风的道理？ 近几年互联网，地产，金融热，一些公司入行的时候就选择了热门的行业，也因此相对轻松地赚到了钱，不过遗留下来了顾问基本功不扎实，挑单做，不珍惜客户等等的问题。可见，凡事都是有利有弊，有阴有阳的。更别说，不是每家挤进去的都做出结果来了。一些公司之前的行业没做起来，也转投了热门的行业，但入场晚了，第一桶金没捞到，自身本也没有啥积累，就自然又举步维艰了。 选择热门行业本也没错，但问题还是供需关系（竞争）随行就市，没有金刚钻就别揽瓷器活。不要盲目换方向的道理，又有几人懂得？ 但凡拓展新业务即开辟新行业，必得有根据地/大本营即赢利的根基业务。阿里当年烧钱淘宝，那也是有1688.com。而新开猎头公司的，问做什么行业好？答案不就是你在哪个行业有客户，你能BD哪个行业的客户？或你能招聘到做哪个行业的顾问，顾问手里是至少有点资源？客户和顾问，总得有一个支点吧？否则，怎么做？这行业没法空手套白狼。热门行业人人都知道，但赚钱的并不是说个个都是做热门行业的，而是说做自己懂的有积累的行业。与其看热门行业，不如看长青行业；与其看常青行业，不如深耕已有行业。没有可以深耕的人手，那么就得先找人；没有让人深耕的客户，那么就得先找客户。道理都很朴素，没啥稀奇的，大家也似乎都懂，但真懂的似乎又不多。 所以，路没错的，就要坚持走；路偏了的，就要赶紧掉头。谁都不是孔明，谁都可能犯错，犯傻，被迷惑，被焦虑给冲昏了头，但发现了，立马改就是了。你说，咋发现啊？很简单，看看顾问的工作状态，看看近期的员工流失率有无明显变化就知道了。 很多时候一线业务人员真的比你老板更懂业务；如果你一个老板比他们更懂业务，那么他们有问题，你更有问题。再小的公司，老板也不能把自己活成TL或仅仅是个大顾问，那样的话，就没法真的把公司做成公司。 战略上不是偏左就是偏右，确定调子后要保持中正 要么激进偏左，要么保守偏右，没有公司或个人（非圣人）可以说我不左也不右的，这不现实，且也没必要。但是，一但确定了调子左或右（当然，具体业务板块不同，是完全可以也应该有差异的）；那么在这个调子上就要不偏不倚，像是笔直地走在路中央。因为一点点偏离就可能造成更大的偏离。就像改革开放的国策一样，开弓没有回头箭，调子没有调整，具体操作就不能阳奉阴违。 而要做到保持战略执行到位，就需要做事的人能够保持中正，因为事情是人做的，人不能中正，事情就不可能中正。但相信人性，不如相信制度。而要保持中正，制度上就尽量不要一刀切。KPI的要求，薪酬福利制度都需要有所谓的基本国策(全公司）和地区（地点/新业务/团队新人多）差异。这才是真正意义上的中正，否则就是懒政。即便说还没有必要上升到制度层面上的细化，但也要留给下面的管理者有操作的空间。在一管就死，一放就乱中寻找平衡。 与更优秀者为伍，与同道者同行 无论营收多少，人均单产多少，需不需要重视人均单产等，老板们都要多出来分享交流，相互取经，并且尽可能地不局限在一个城市的地域范围内，不局限在类似模式及职位区间内，服务同类行业内。取长补短的道理我们都知道，但真要放下成见/偏见/想当然和一些不可言说的情绪并不容易。 只有我们愿意向上看，我们才能进步；愿意接纳不同，才能思考新的可能。即便那些领跑者也有这样、那样的问题，但他们之所以有这样的地位一定是做对了一些事，如果有机会，我们先要敞开心扉去学习，不要只把自己放在一个布道者的位置上，出来分享其实只输出，不输入。做老板都习惯自己拿主意，做得好的更都是非常有主见的人，但在自己拿主意和听听360度的建议/意见/想法上需要不断地学习去谋求一个平衡点，或者说至少真的愿意敞开心扉去听听，无论是臣意还是民意。当然，这真的很难。 做好一个公司，其实就是老板要知道自己的基因，寻找与自己基因相似的人（三观相近，志同道合）。这个人不仅仅是说自己的合伙人，顾问，还有客户和外部的供应商（培训师，教练等）。更需要老板敢于放弃那些基因不同的人，无论业绩好坏，绝不手软。当然，这也很难。 适合自己的才是好的，知道什么是适合自己的真不容易。 反人性，不盲从，太难了。 结语 顶级领导者是能带领一群比自己优秀的人共同开创伟大事业的人。愿我们的行业更多这样的人，我们行业本应诞生更多这样的人。愿今日的顾问是未来的老板；今日的跟随者是未来的领跑者。愿更多优秀者in,愿能够共同走向未来者日增。